Innoveren bovenlangs werkt niet

15 april 2013

Stel je bescheiden op als leider. Weet wat er speelt in je organisatie. Organiseer denkkracht en tegenspraak. Maak weloverwogen keuzes. Voer die consequent en consistent uit. Vijf eenvoudige principes waarmee de best presterende bedrijven in de USA zich onderscheiden. Aldus Jim Collins in zijn veelgeprezen boek Good to Great (2001).

 

Ondanks het hoge common sense gehalte blijkt het lastig voor organisaties om hier invulling aan te geven. Ga maar na voor je eigen organisatie. Is de directeur iemand zonder pretenties? Weet de top echt wat er leeft op de werkvloer, wat klanten willen en waar medewerkers tegenaan lopen? Kan in jouw organisatie alles gezegd worden wat gezegd moet worden? Is er één duidelijke lijn die iedereen begrijpt en volgt. Verlopen verandertrajecten op rolletjes omdat ze logisch, ‘in lijn met’, onweerlegbaar zijn. Het lijkt me sterk dat je meer dan drie vragen bevestigend kunt beantwoorden.  

 

Neem de huidige HNW-hausse. Er zijn maar weinig organisaties waar dit werkconcept met de pijlers visie, vertrouwen, vrijheid, verantwoordelijkheid en verbinding (5-V model Jos van der Wielen) logisch volgt uit de missie en strategie. Geregeld creëert HNW behalve enthousiasme ook twijfel en verwarring. Vertrouwen, dat past toch helemaal niet bij onze organisatie? Thuiswerken? Dan voeren ze straks helemaal niks meer uit. Beter samenwerken, terwijl we elkaar  straks nog minder zien? Meer autonomie? Met onze parafencultuur?

 

Wordt er wel goed nagedacht over de adoptie van Het Nieuwe Werken? Worden alle voors en tegens terdege afgewogen? In samenspraak met alle geledingen binnen het bedrijf? In veel gevallen niet. Er is eerder sprake van ‘management by trend’. Iedereen doet het. En hé, je kunt flink besparen op je huisvestingskosten. Interessant! Veel meer zit er vaak niet achter.

 

Ok, zal de HNW-adept zeggen. Het is misschien wat opportunistisch, maar wat dan nog. Doe eens niet zo moeilijk. Iedereen wordt er toch beter van. Minder kosten, meer vrijheid, meer werkplezier, betere balans werk-privé, betere samenwerking, medewerker centraal. En we doen het organisch dus komt allemaal goed.

 

Leuk allemaal denk ik dan, maar gaat dat ook werkelijk gebeuren? Op de kosten na valt op alle andere punten af te dingen. Cruciaal is of de organisatie de mens werkelijk centraal wil stellen, en dit consequent vertaalt in alle maatregelen rond de invoering en uitvoering van HNW. Alleen dan gaat het werken. Zo niet, dan heb je wat kosten bespaard maar blijft de organisatie met een kater achter. Weer een innovatie mislukt.

 

Hoe het wel/niet moet wordt fraai beschreven door het fameuze duo Becker en Sims in hun studie Implementing Innovative Workplaces (1994). In vijf organisaties in Zweden, Finland, Japan en de UK is gekeken vanuit welk motief  kantoorinnovatie werd doorgevoerd en op welke wijze. Welke resultaten geeft dat in termen van gebruikerstevredenheid, productiviteit, levensduur en acceptatie in de organisatie? De resultaten waren klip en klaar. Als kostenbesparing het motief is wordt kantoorinnovatie geen succes. Als een strategisch doel als klantgerichtheid of empowerment voorop staat is de kans van slagen daarentegen groot. En een bottom-up benadering leidt tot veel betere resultaten dan een top down aanpak.

 

Recente analyses van 100 cases uit onze database bevestigen de bevindingen. Gebruikerstevredenheid met de nieuwe werkomgeving correleert in hoge mate met de tevredenheid  over het implementatietraject. Hoewel we dit niet hebben onderzocht, vermoed ik dat dit verband nog sterker zal zijn als de kantoorinnovatie plaatsvindt in het kader van Het Nieuwe Werken. Immers, als je pretendeert de medewerker meer centraal te willen stellen maar hier al tijdens de implementatie geen blijk van geeft, zal dat de geloofwaardigheid niet vergroten. Dat zal de kans op de gehoopte productiviteitsgroei geen goed doen.

 

Marc d' Ancona

Delft, april 2013

Center for People and Buildings